La démarche de Plan de Continuité d’Activités (PCA) consiste à préparer son organisation à faire face à des crises selon les quatre grandes familles de scenarios d’indisponibilité suivantes :
- Personnel (pandémie grippale, troubles sociaux, grève des transports, intoxication alimentaire, …)
- Site (incendie, légionelle, crise sanitaires, …)
- Systèmes d’information (attaque virale, climatisation défaillante, …)
- Fournisseurs stratégiques (disparition de sous-traitants clés, rupture de la supply chain, …)
Naturellement, les exercices de crises viseront à anticiper ce genre d’événements. Se posent alors les questions suivantes :
- Quels scénarios travailler ?
- Sous quel format ? Exercice sur table ou exercice réel de mise sous tension ?
- Avec qui ?
Les crises lentes et les crises brutales
Fondamentalement, il existe deux grands types de crise. Le premier type de crise correspond aux crises lentes tels que le risque de tempête, de canicule, de grand froid ou certaines inondations (comme la crue centennale de la Seine et de la Marne). En effet, des événements annonciateurs comme les cartes de vigilance fournies par les services météorologiques permettent d’anticiper un minimum (de 24 à 72 heures) la survenance de certaines catastrophes naturelles.
A l’inverse, le second type de crise correspond aux crises survenant brutalement. Des accidents industriels et technologiques correspondent à ce genre de situation, tout comme les explosions ou les alertes à
Les scenarios de crise
Par conséquent en organisant des exercices de crise, on entraîne les équipes à faire face à l’imprévu, que ce soit des crises lentes ou survenant brutalement. Les exercices de crise peuvent par exemple traiter des scénarios suivants :
- Canicule
- Tempête de pluie ou de neige
- Pluies verglaçantes
- Accident industriel déclenchant un périmètre de sécurité et une évacuation
- Rupture ou explosion de gazoduc
- Inondation (lente ou soudaine comme les crues cévenoles)
- Intoxication alimentaire
- Pandémie grippale (H1N1 / grippe porcine ou grippe aviaire)
- Troubles sociaux (grèves, etc…)
- Panne de climatisation
- Rupture d’alimentation électrique
- Alerte à la bombe
- Colis piégé au service logistique ou courrier
- Blessé grave avec amputation d’un membre, décès sur site
- Acte de terrorisme sur site ou dans le voisinage avec périmètre de sécurité
- Incendie
- Défaillance d’un fournisseur stratégique
- …
Les scénarios présentés ci-avant ne sont qu’un extrait des événements pour lesquels une entreprise peut se préparer. Il est envisageable également d’anticiper les crises produits (défaillance d’un produit ou atteinte à la santé des consommateurs) mais ce genre de scénarios ne sont pas systématiquement majorants et ne rentre pas toujours dans le cadre des PCA, sauf si celui-ci est fondé sur l’approche anglo-saxonne du « What If Approach ».
Exercice sur table ou exercice de mise sous tension (stress test)
Une fois le scénario choisi, reste à déterminer le format du test. Pour que l’exercice soit une réussite tant sur la démarche pédagogique que sur l’entraînement des dirigeants à gérer une crise, celui-ci doit être précédé d’une session de formation sur les différents types de crise et sur le kit de gestion de crise qui doit être préalablement élaboré.
Concernant le format du test, la première méthode consiste à réunir les membres du Comité de crise qui sont généralement les membres du comité de direction en leur présentant une mise en situation selon les scénarios présentés ci-avant et en leur demandant de réagir et de gérer au mieux la crise à huis clos. Lors de l’exercice, d’une durée de deux à trois heures, l’animateur pourra être épaulé d’un ou plusieurs observateurs qui pourront restituer à chaud leur analyse.
La deuxième méthode d’animation d’exercice de crise cherchera à stresser l’organisation. Alors que l’exercice de crise sur table se joue en cercle fermé, l’exercice de mise sous tension (ou stress test) fait intervenir des consultants acteurs prenant le rôle des autorités locales (police, gendarmerie, sapeurs pompiers, préfet, …), de journalistes, de syndicalistes, de personnels mécontents, ou d’autres entités de la société ou du Groupe (comme par exemple la cellule d’assistance consommateurs ou utilisateurs).
Chaque exercice doit également faire l’objet d’une restitution à chaud selon une grille d’analyse complétée par l’animateur et les observateurs ainsi que d’un rapport de synthèse.
Les exercices peuvent être planifiés à l’avance ou organiser de manière impromptu.
Bien sûr, l’objectif pédagogique recherché est de faire progresser l’organisation. C’est pourquoi la difficulté des exercices de crise ira crescendo.
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